運動員的精神是什么？

是更快、更高、更強，是永遠爭第一。

典型例子是，對于2008年之后的大肆擴張，時至今日李寧仍然認為，李寧當時的擴張速度在行業(yè)只能算是“平均水平”，開店步伐已落后于整個行業(yè)，“更不要講直接對手的增長。福建的(運動品牌)增長太快了，安踏很快就超過我們了。”他對《中國企業(yè)家》說。

“運動員”基因論，或許可以部分解釋李寧公司對激進的強調(diào)：對于運動員——特別是中國運動員來說，亞軍是沒有意義的，所以公司不會選擇好死不如賴活著的生存哲學(xué)，而那一代運動員身上特別濃厚的民族意識，讓李寧不甘心長期落后于耐克和阿迪這樣的國際巨頭，一旦出現(xiàn)彎道超車的機會，他就會猛踩油門。

在李寧公司的發(fā)展節(jié)點上，類似基因一次次占據(jù)上風(fēng)：2006年李寧嘗試運動品牌時尚化，2010年，李寧又毫不留情地革了自己的命，實施品牌重塑計劃，改換了新LOGO和口號。

現(xiàn)在，當全行業(yè)都陷入低迷時，公司還在不斷拋出大手筆進行變革。李寧并非沒有意識到，變革存在風(fēng)險，“風(fēng)險還很大，”因為必須放棄一些如今還能賺錢的生意，而預(yù)期中的盈利，“現(xiàn)在還沒有賺到�！�

但在他看來，市場并沒有壞到不可收拾的地步。中國加速的城市化進程、國民收入的增加和消費者的需求升級會支撐運動品牌市場這個盤子繼續(xù)變大，雖然開一家賺一家的好日子不可能重現(xiàn)，“但仍將會有10%-15%這樣一個區(qū)間的增長速度�！�

獨立觀察家馬崗也認為當下的困境是全行業(yè)的問題，外界關(guān)注李寧更多，但并不意味著同行們處境就比李寧安全�！罢麄€行業(yè)的模式都一樣，其它品牌和李寧相比不會更優(yōu)秀，”他指出，李寧遭遇的庫存與壞賬問題，其它品牌也存在�！袄顚幱心敲炊鄩馁~，其它品牌一毛錢都沒有?這是不可能的。只是風(fēng)險一沒暴露出來，二是控制的力度更好一些�！�

相反，一旦寒冬過去，市場轉(zhuǎn)暖，轉(zhuǎn)型更徹底的公司無疑會占得先機，李寧公司此時賬面上損失大一些，但最終要看他能否跑贏時間，“具有良好聲譽的品牌企業(yè)會從中獲得更大的發(fā)展，”李寧自己堅信，“做的事情是正確的，而且在朝著這個方向走�！�

當然，作為公司的創(chuàng)始人，他必須身體力行，沖在最前面。

企業(yè)家還是運動員？

位于北京通州光機電基地的李寧運營中心，也許是中國公司中最具運動氣息的辦公區(qū)域。所有會議室統(tǒng)一以舉辦過奧運會的城市來命名，有的叫“倫敦”，有的叫“赫爾辛基”，位于1號樓三樓西側(cè)那間會議室面積最大，高管通常在那里開會，它被命名為“奧林匹亞”——古希臘舉辦奧運會所在地。走在五棟相互連通的辦公樓中，初來者有時會情不自禁產(chǎn)生揮舞臂膀邁動腳步的沖動，因為地毯上畫了幾道線，與正規(guī)跑道的唯一區(qū)別就是缺少一記發(fā)令槍。

這種與生俱來的運動氣質(zhì)，過去五六年間并未轉(zhuǎn)化為市場資源。受阿迪達斯“三葉草”等運動休閑品牌成功的啟示，中國體育用品公司也曾經(jīng)熱衷于在休閑服裝市場分一杯羹。

如今，勝負已見分曉，高下立判。就在體育用品公司紛紛收縮戰(zhàn)線時，快時尚對于運動品牌市場的鯨吞分外氣勢洶洶，稍加留意，大商場中原本屬于耐克和李寧的區(qū)域，如今許多都已改換了門廳，屬于H&M、ZARA或者優(yōu)衣庫。

快時尚在中國的崛起，逼迫中國體育品牌重新思考聚集專業(yè)體育的問題，這已成為大勢所趨。一位業(yè)內(nèi)人士也指出，如果說李寧本人過去犯了什么錯誤的話，那就是作為一個運動員，卻沒有堅決守護李寧公司的價值觀。事實上，2001年李寧就做出決定，走體育專業(yè)化之路，但之后卻在時尚化與聚焦體育間陷入了搖擺，終于導(dǎo)致了2010年的市場失敗。

李寧并沒有回避這些問題，他的反思是——“在中國(本土品牌)，體育營銷過去是不存在的�！�

他指出，中國運動品牌不管簽了哪個球星、哪項賽事，都只是在做廣告，“就算是銳步簽了姚明，有多少姚明產(chǎn)品被創(chuàng)造了出來？”他承認，李寧公司自己也是如此，從最早的達蒙·瓊斯到“大鯊魚”奧尼爾，都利用率極低，“營銷真正的價值是在于影響你的消費行為，但我們沒能做到�！�

重金贊助CBA和韋德，正是李寧在體育營銷上開路先鋒式的創(chuàng)舉，他意圖鋪設(shè)一條通往體育營銷的未來之路。

當然，這條20億元鋪就的未來之路，既可能讓李寧成就耐克那樣的霸業(yè)，也有成為“豆腐渣工程”的風(fēng)險。李寧自己則對CBA第一個賽季合作的成果非常滿意，他舉出了幾個指標：觀眾參與度明顯好于去年，電視轉(zhuǎn)播等方面的成績也非�？捎^。李寧表示，從2013年第一季度籃球新品的表現(xiàn)看，銷售流水營業(yè)額在李寧公司所有品類里增長幅度是最高的，總量僅次于跑步，而跑步是李寧公司銷售額最大的一類，籃球新品的售罄率遠遠高出公司所有品類平均水平。

不管是好趨勢還是壞印象，僅憑一個賽季的合作判定結(jié)果，都顯得武斷。但李寧做到了這個董事長應(yīng)該做的——為公司指定未來的方向，這個方向正確與否，只能在未來由市場來檢驗。

李寧的變革計劃已實施了將近一年，公司還在沼澤中爬行，馬崗指出，中國經(jīng)濟也未必能夠像李寧設(shè)想的那樣保持增長，體育品牌15%的增長空間，有可能是水中月鏡中花。

但對于李寧公司，至少有一點現(xiàn)在已經(jīng)確定無疑，那就是方向不會再動搖，將重新聚焦體育，聚焦中國市場。

“你覺得自己是企業(yè)家嗎？”我們最后問。

“是不是企業(yè)家不重要，”李寧晃了一下頭，“是不是運動員才重要。”（中國企業(yè)家文/馬鉞）

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