[引言]

打造城市綜合體，萬達歷經三代。做訂單式商業(yè)地產，萬達也是在不斷地摸索、試水、革新，甚至自我否定后才成就了如今。然而，面對萬達的一枝獨秀，商業(yè)地產領域的競爭將如何上演？毫無疑問的是，作為全球商業(yè)的中國范本，萬達的每一步都引人矚目。

歷經三代萬達開啟全新商業(yè)時代

總結萬達的發(fā)展，正如王健林所說：萬達的成功主要是商業(yè)模式的成功。在歷經一代單店，二代組合店，三代城市綜合體之后，萬達集團已然成為商業(yè)模式創(chuàng)新的扛旗者。

第一代單店

方式：單店模式以銷售平衡現(xiàn)金流

2001年，在濟南、南京、南昌、成都、南寧、長春等城市中心的黃金地段，一棟棟總面積5萬平方米左右的單體樓拔地而起，加上用以吸引人流的大型超市，可以留住人流的電影城，作為配套的停車場，這一新興出現(xiàn)的商業(yè)模式在當時為許多實力雄厚的投資者所熱捧。這些單體樓涵蓋的小店鋪，超市等小綜合業(yè)態(tài)的組合就是萬達商業(yè)地產第一代開發(fā)模式，也稱“單店模式”。

局限：單打獨斗經營無法形成合力

由于商鋪經營品種的龐雜繁多，商業(yè)模式單一導致人流分散，產權多元化帶來的經營混亂，以及經濟環(huán)境的不成熟，導致商戶過高的投資回報期望難以實現(xiàn)。

第二代組合店

方式：組合店模式業(yè)態(tài)布局多樣化

為烘托商業(yè)氛圍和吸引更多消費者駐足，萬達商業(yè)地產第二代開發(fā)模式不管在項目規(guī)模上，還是在百貨，電玩，餐飲，建材等新業(yè)態(tài)的引進方面都有了長足進步。通過業(yè)態(tài)各自的影響力相互吸引，最終強力聚合消費人群。

局限：主力店各據一方未形成人流的有效流動

大量客流在走出百貨店、超市等大經營場所后，并未流向小商鋪。此外，項目的純商業(yè)定位，使得文化，娛樂，體育，酒店等休閑消費環(huán)境沒有有效建立。

第三代城市綜合體

方式：城市綜合體多功能高效復合

2005年后，萬達廣場升級至第三代，涵蓋了大型商業(yè)中心、五星級酒店、高級寫字樓、公寓、住宅、國際影院等多重業(yè)態(tài)，真正實現(xiàn)了購物，辦公，居住，娛樂，休閑的多功能復合。

優(yōu)勢：集約化布局創(chuàng)始特色步行街

第三代萬達廣場遵循集約化的規(guī)劃理念，打造了被稱為“商業(yè)中心靈魂與紐帶”的室內步行街，從而實現(xiàn)建筑體平面立體的互動。模式的創(chuàng)新和設計的優(yōu)化，對項目的選址標準也產生了重要影響。除了成熟市中心外，城市副中心及新興中心區(qū)漸成萬達布局重點，萬達通過自己的商業(yè)模式，成功帶動了整個區(qū)域的發(fā)展。

訂單式商業(yè)——價值爆發(fā)的強力引擎

自2001年萬達和沃爾瑪簽訂長期的戰(zhàn)略合作協(xié)議以后，萬達就確立了“訂單式商業(yè)地產”的基本模式。

1理念：先租后建，招租難問題徹底解決

萬達集團董事長王健林認為：商業(yè)項目開發(fā)，一定要把住宅開發(fā)的慣性思想顛倒一下，應該招商在前，建設在后�？傮w而言，就是在商業(yè)項目規(guī)劃之初就與合作伙伴及入場商家簽約，按照對方的經營需要進行項目規(guī)劃，避免盲目招商后的重新分割。

萬達董事長王健林對此有著深刻的見解：“不能建好房子再招商，而是要把大的租戶的需求搞清楚，按照租戶的個性要求量身定做，我要把房子租給商戶就必須先替商戶考慮能不能掙到錢。如果掙不到錢，我就收不到租金。”

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