在金融發(fā)展方面，平安一直是一個領(lǐng)舞者，但身上的“鐐銬”如影隨形。

近幾月以來，中國平安大動作連連。

據(jù)京華時報9月25日消息，中國平安計劃以170億元自有資金對浙江桐鄉(xiāng)進行投資，建設(shè)首個“養(yǎng)生養(yǎng)老綜合服務(wù)社區(qū)”。未來還將在長三角、珠三角、環(huán)渤海、中西部、海南島進行五大戰(zhàn)略布點養(yǎng)老社區(qū)。

而在此一個月之前的8月24日，馬明哲確認將和騰訊的馬化騰和阿里巴巴的馬云在上海成立合資保險公司，探索互聯(lián)網(wǎng)新金融道路。三馬合謀打造的“眾安在線”還處在孵化期就足以引來無限遐想。

再往前倒推20余日，一直被視為中國金融綜合化經(jīng)營的“溫度計”——由平安主導(dǎo)的中國最大的金融并購案終于在歷時3年后圓滿收場。深市第一股——深發(fā)展（000001.SZ）謝幕，正式更名為“平安銀行”。依托集團的綜合金融戰(zhàn)略，以貿(mào)易融資、小微金融、信用卡作為銀行未來戰(zhàn)略發(fā)展的三大增長引擎，新平安銀行的序幕才剛剛拉開。

無論是一兩個月間的媒體聚焦，還是3年的專注收購、24年的快速成長，這是慣于先行的馬明哲為平安設(shè)定的方向，更是實現(xiàn)金融帝國夢的必經(jīng)之路。

“平深戀”結(jié)果

新平安銀行(000001.SZ)的揭牌儀式，馬明哲并沒有出席。

在24年的平安歷程中，收購深發(fā)展具有里程碑意義，這不僅讓平安的總資產(chǎn)突破2萬億元大關(guān)，也使得平安銀行成為全國性銀行，更讓馬明哲的混業(yè)帝國越來越現(xiàn)實。
8月24日，平安集團公布了上半年業(yè)績，在今年保險行業(yè)業(yè)績普遍滑坡的背景下，平安實現(xiàn)凈利潤139.59億元，同比增長9.4%。同時，保險、銀行、投資三大板塊的業(yè)務(wù)融合度越來越高。

這是馬明哲愿意看到的結(jié)果。在當天的業(yè)績新聞發(fā)布會上，馬明哲再次強調(diào)，未來8到9年，“保險、銀行、投資”三大業(yè)務(wù)對集團的貢獻達到三分天下。

但這個目標實現(xiàn)并不容易�，F(xiàn)階段平安集團的板塊結(jié)構(gòu)中，保險利潤貢獻占到60%，銀行約30%，投資僅為10%左右，后者相差懸殊。投資板塊包括信托、證券、基金以及股權(quán)投資等。其次，投資板塊的業(yè)務(wù)的提升依賴保險、銀行兩大板塊的支持，保險提供銷售支持，銀行提供渠道支持。但在分業(yè)監(jiān)管環(huán)境下，投資板塊的業(yè)務(wù)與前兩者的融合存在障礙。

平安的法寶是進行交叉銷售，這在一定程度上獲得了進展。但在許多環(huán)節(jié)，特別是保險與證券、銀行的業(yè)務(wù)銷售上，受到法律的嚴格限制。這種限制一定程度上阻礙了平安集團發(fā)展。

馬明哲自己也稱，混業(yè)金融猶如帶著鐐銬在跳舞。

隨著“平深戀”的順利收官，平安綜合金融帝國成形。

創(chuàng)業(yè)24年。從一個13人的小作坊，到現(xiàn)在正式員工8萬多人的“平安金融帝國”。馬明哲看著中國平安幾何式發(fā)展壯大，其中的機遇和挑戰(zhàn)只有他自己“甘苦自知”。

混業(yè)金融步伐

上世紀90年代，馬明哲去香港。在那里看到香港的銀行既能發(fā)信用卡，還能代銷證券、保險等產(chǎn)品，就萌生了混業(yè)金融的想法�；貋聿痪�，馬明哲就把想法跟時任證監(jiān)會主席劉鴻儒溝通。劉鴻儒表示，這個意識絕對符合我國金融機構(gòu)改革的方向。馬明哲的想法由此而定。

1991年，深交所成立時，平安就設(shè)立了平安證券部，開始了金融混業(yè)之路。那時的所有金融行業(yè)都統(tǒng)一歸人民銀行管轄，還沒有分業(yè)經(jīng)營的概念。這條路沒走多久就碰上了1992年下半年開始出現(xiàn)的金融秩序混亂、金融市場失控的局面。對此，國務(wù)院在1993年頒布了《關(guān)于金融體制改革的決定》，明確對銀行業(yè)、證券業(yè)和保險業(yè)實行“分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)管理”的原則。

這時，剛從美國進修回來的馬明哲敏銳地感覺到，國際金融業(yè)的流行趨勢是由昔日的分業(yè)走向混業(yè)，各國的金融保險業(yè)都在降低成本、提高效率和提高國際競爭力的壓力下，紛紛通過集團控股的組織模式實行分業(yè)經(jīng)營和專業(yè)化管理。綜合金融服務(wù)集團模式或許才是最好的選擇。但此時，監(jiān)管部門明確規(guī)定，在平安分業(yè)沒有完成之前，不審批平安新的產(chǎn)品和新的分支機構(gòu)。

1997年，背負著分業(yè)改革的平安聘請麥肯錫出了一份關(guān)于平安“集團控股，分業(yè)經(jīng)營”模式的報告，即由一個集團公司全資擁有或控股產(chǎn)、壽子公司和投資子公司，由集團控股公司對業(yè)務(wù)、財務(wù)、投資、人事、計劃和風(fēng)險內(nèi)控等重大決策進行統(tǒng)一管理的分業(yè)模式。

2002年，國務(wù)院批準中信集團、光大集團、平安集團為三家綜合金融控股集團試點，平安明確了“集團控股、分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管、整體上市”的金控架構(gòu)。此后，馬明哲及其團隊堅定了平安綜合金融的戰(zhàn)略目標，即便是在金融危機爆發(fā)后綜合金融模式飽受質(zhì)疑的2008年。

在2008年之后，平安加快了綜合金融的腳步，混業(yè)模式日漸清晰。即未來的平安就是一個金融超市，在這個超市既可以辦理銀行業(yè)務(wù)，也可以進行基金、證券、以及其他投資產(chǎn)品的操作。

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