這些客戶一部分來自阿里巴巴、環(huán)球資源等B2B平臺，另一部分則是通過中國駐各國大使館經(jīng)濟(jì)商務(wù)參贊處、當(dāng)?shù)厝A僑協(xié)會和世界各地展會等線下渠道尋找到的。公司成立第二年，還只有5個(gè)人的時(shí)候，我就買下了廣交會中國品牌館最大的兩塊廣告牌中的一塊，另一塊是海爾。這一傳統(tǒng)一直持續(xù)到今天。在海外展會上，我們的展位始終與三菱、松下、海爾、美的在一起。我們的客戶并非看不到海爾、美的，但通常中小規(guī)模的他們更愿意與同等規(guī)模的我們合作。一來不會店大欺客，二來我們有與同類型客戶打交道的豐富經(jīng)驗(yàn)。這些終端客戶相對KA來說非常穩(wěn)固，加上我有很好的利潤，可以抵御市場波動，甚而在危機(jī)中占得先機(jī)。

把危機(jī)變成升級機(jī)會

今天的永安能在海外市場沖到一線，要感謝2008年的金融危機(jī)。

當(dāng)時(shí)，銅價(jià)從每噸8萬元一下子掉到了3萬元，空調(diào)出口價(jià)也從200美金開始跳水。行業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為這股風(fēng)潮一個(gè)星期就會過去，但我記得2004年銅價(jià)3萬的時(shí)候出口價(jià)直落到了140美金，預(yù)想這次也可能會降到這個(gè)價(jià)位，于是立刻用讓利8%-10%、請客戶來深圳旅游看工廠、當(dāng)場下單現(xiàn)金獎勵(lì)等許多方法不遺余力地吸引客戶、搶奪訂單。這些客戶的需求其實(shí)并未減少，只是各國貨幣對美元大幅貶值，以美元結(jié)算，匯兌損失數(shù)額巨大難以承受。我提出由永安承擔(dān)50%匯差，對他們而言非常有吸引力。

之所以敢這樣承諾，是因?yàn)槲屹�美國不會容許美元繼續(xù)堅(jiān)挺以影響到出口和就業(yè)。雖然有些冒險(xiǎn)，但兩個(gè)多月后匯率真的下降了，訂單交付時(shí)我已不需要支付這筆費(fèi)用。待到危機(jī)進(jìn)一步惡化，其他工廠出現(xiàn)訂單荒，我便以優(yōu)惠的價(jià)格與它們簽立了代工合同，將它們的產(chǎn)能變成了永安的品牌，擴(kuò)充了大量客戶，上到了一個(gè)新臺階。

2009年，每個(gè)國家都投入了大量資金救市，光中國便是4萬億。惡果是整個(gè)市場假復(fù)蘇，所有工廠猛上產(chǎn)能但很快就出現(xiàn)了歐債危機(jī)。歐洲的大客戶為了減少庫存紛紛削減訂單，但小客戶卻是因?yàn)樵阢y行沒有了額度、開不出信用證才無法下單。我們聯(lián)合中國進(jìn)出口信用保險(xiǎn)公司(以下簡稱“中信�！�)對他們放賬，一舉獲得了一大批來自希臘、西班牙、德國、俄羅斯的小訂單，匯總在一起收入也已不菲，而且積累了客戶資源。

所以我堅(jiān)信每次行業(yè)的危機(jī)都是企業(yè)的機(jī)會。這次外貿(mào)寒冬，我的理解是，海外買家對中國制造的需求并沒有下降，因?yàn)樗鼈兊谋镜刂圃鞓I(yè)所受沖擊更大。中國工廠接不到訂單，是因?yàn)闆]有找到方法發(fā)現(xiàn)需求、拓展渠道，規(guī)模較小的則缺乏融資支持、無法承受壞賬風(fēng)險(xiǎn)。而海外買方資源、運(yùn)用資金杠桿恰恰是我的強(qiáng)項(xiàng)，這便是永安此次要逆勢做“品牌+平臺”升級的底氣。

整合線下資源、垂直細(xì)分是B2B的未來

現(xiàn)有B2B平臺如阿里巴巴、環(huán)球資源、環(huán)球市場都已經(jīng)足夠大，但買賣雙方除了繳納會員費(fèi)，與平臺沒有實(shí)際業(yè)務(wù)的深度關(guān)聯(lián)。這就難以把控誠信問題和交易風(fēng)險(xiǎn)，致使有效詢盤的比例非常之低，時(shí)有欺詐事件發(fā)生，令中國制造的整體形象趨于負(fù)面。

過去十年，此類純虛擬平臺為重構(gòu)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈做出了很大貢獻(xiàn)，但我認(rèn)為它們已經(jīng)完成了歷史使命。不會馬上消失，但衰退不可避免，未來屬于擁有真實(shí)線下資源的行業(yè)垂直平臺。

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