曾任百事可樂(lè)CEO的羅杰·恩里克說(shuō)過(guò)，“裝瓶系統(tǒng)是百事可樂(lè)的一條漏水溝。如果你擁有品牌，又從事經(jīng)營(yíng)，這是靠不住的。最好的辦法是成為品牌的持有者。”而剝離還是不剝離，卻是一個(gè)時(shí)機(jī)和安全性的問(wèn)題。

聽(tīng)說(shuō)康百聯(lián)盟的申請(qǐng)很有可能在3月份獲批，小魏（化名）滿臉惆悵。這位大學(xué)一畢業(yè)就效力于百事的員工，回憶起百事的“九星時(shí)代”，依然興高采烈。他清楚記得，畢業(yè)那年的夏天，在繪有王菲與那句“誰(shuí)為我心動(dòng)?”的巨幅可口可樂(lè)廣告牌對(duì)面，謝霆鋒的“我為你心動(dòng)”正赫然印在百事可樂(lè)廣告牌的藍(lán)色背景上。那時(shí)，“鋒菲戀”正是市井談資。后來(lái)，“鋒菲戀”變成了“鋒芝戀”，如今，“鋒芝”二人也勞燕分飛。

百事可樂(lè)的善后措施，從法律上來(lái)講并無(wú)破綻。但將中國(guó)24家灌裝廠業(yè)務(wù)打包給康師傅，從感情的角度，小魏很難接受。對(duì)臺(tái)資企業(yè)的管理，也心懷疑懼。“走一步看一步吧�！毙∥赫f(shuō)。負(fù)責(zé)百事地區(qū)銷售的張華(化名)正忙著找工作，他曾經(jīng)是康師傅的員工。當(dāng)年為了來(lái)百事，他還接受了降級(jí)。如今回歸舊主，原來(lái)下屬的層級(jí)已在他之上。他說(shuō)：“這太尷尬了�！比ツ辏麄�?cè)鴾?zhǔn)備用皮鞋迎接來(lái)善后的百事大中華區(qū)總裁陸文凱，但最終誰(shuí)也沒(méi)有扔。

灌裝博弈

對(duì)于可口可樂(lè)和百事可樂(lè)這兩個(gè)老對(duì)手來(lái)說(shuō)，如何管理灌裝廠始終是讓它們頭痛的事。早在20世紀(jì)初期，可口可樂(lè)就設(shè)計(jì)出了基本的運(yùn)營(yíng)模式——通過(guò)向一些地方性企業(yè)授予灌裝和銷售的獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)，以及按固定價(jià)格向其供應(yīng)濃縮液，建立一個(gè)全國(guó)性的灌裝商網(wǎng)絡(luò)。

翻開(kāi)兩家公司的歷史，它們與灌裝企業(yè)之間的博弈從未停止過(guò)。在這種特許灌裝模式中，無(wú)論是可口可樂(lè)還是百事可樂(lè)，都面臨兩個(gè)客戶群，一是飲用者，一是灌裝廠。灌裝廠本大利薄，且管理難度大，極易虧損，但由于必須通過(guò)灌裝廠接觸消費(fèi)者，因此，灌裝廠對(duì)于兩家公司的重要性不言而喻。

20世紀(jì)70年代，百事可樂(lè)就曾抓住可口可樂(lè)不重視灌裝廠的機(jī)會(huì)，嚴(yán)重動(dòng)搖了后者的統(tǒng)治地位。可口可樂(lè)前CE0郭思達(dá)進(jìn)入決策層后，通過(guò)收購(gòu)灌裝商建立了一個(gè)集中統(tǒng)一的模式。但這種模式有一個(gè)嚴(yán)重的缺陷，即提高了公司的資產(chǎn)密集度。20世紀(jì)80年代中期，郭思達(dá)通過(guò)成立灌裝商控股公司，以入股的方式統(tǒng)一控制旗下各灌裝商，并將公司51%的股權(quán)出讓，這樣可口可樂(lè)對(duì)灌裝商控股公司擁有實(shí)際控股權(quán)，但在財(cái)務(wù)上不實(shí)行合并報(bào)表。

在美國(guó)本土之外，可口可樂(lè)傾向于與大型的骨干裝瓶商緊密合作。在中國(guó)，可口可樂(lè)只有三家裝瓶合作商：中糧、太古和嘉里。中糧是央企，后兩者則是立足香港、深諳中國(guó)市場(chǎng)的大企業(yè)。與可口可樂(lè)在中國(guó)的運(yùn)作模式不同，晚了兩年進(jìn)入中國(guó)的百事可樂(lè)，出于迅速攻城略地的戰(zhàn)略考量，選擇了在各地成立合資的灌裝廠。雖說(shuō)這種選擇有其合理性，但也留下管理后遺癥。按一位百事老員工的說(shuō)法：“中方多是當(dāng)?shù)卣娜a(chǎn)，審批起來(lái)比較容易，但卻是雙刃劍，人家有政府后臺(tái)，很多都不服管，甚至很長(zhǎng)時(shí)間不報(bào)財(cái)務(wù)賬�！�

百事可樂(lè)也曾試圖向灌裝廠輸出先進(jìn)的管理方式，這一努力獲得了低層級(jí)員工的忠誠(chéng)。一位前百事中國(guó)總部工作人員回憶：“我去深圳百事參觀，他們有銷售作戰(zhàn)室，業(yè)務(wù)員每天早上跟跑傳銷似的，科長(zhǎng)會(huì)領(lǐng)著大家高喊口號(hào)，大家一起加油，然后出發(fā)，騎車去小賣部、網(wǎng)吧，執(zhí)行力挺好的。”

事實(shí)上，百事可樂(lè)在銷售終端的執(zhí)行力曾讓可口可樂(lè)頗為頭痛。在一份對(duì)終端市場(chǎng)的調(diào)查中，可口可樂(lè)曾自問(wèn)：“可口可樂(lè)不是世界第一品牌嗎?怎么在這里感覺(jué)好像百事才是第一品牌。為什么看不到可口可樂(lè)的海報(bào)、吊旗、店牌?”

但這并沒(méi)有將百事灌裝廠從一一陷入虧損的苦境中拉回。大公司病也日益嚴(yán)重，“總部決策層不太能聽(tīng)得見(jiàn)下面的聲音，可能造成決策上的失誤。而且成本很高，一個(gè)公司幾十個(gè)總監(jiān)。2010年已經(jīng)挺困難了，還新增加四個(gè)區(qū)，每個(gè)區(qū)還有總監(jiān)，把組織結(jié)構(gòu)變得更復(fù)雜了”。另外，和中糧相比，百事灌裝廠的終端覆蓋本來(lái)就不足，加上與地方門閥的合作形成的“割據(jù)”局面，使得像純果樂(lè)、草本樂(lè)等非碳酸飲料在很多灌裝廠之外地區(qū)的大超市見(jiàn)不到。不如人意的業(yè)績(jī)導(dǎo)致百事可樂(lè)的中方股東發(fā)生數(shù)起股權(quán)拋售事件。

“現(xiàn)在好了，一鍋端給康師傅了。不可否認(rèn)這是CEO盧英德的一著妙棋，但對(duì)百事下面的近2萬(wàn)名員工而言，多少有些無(wú)情�！币晃磺鞍偈氯苏f(shuō)。

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