開發(fā)商與代理商的關系變遷與企業(yè)定位
做地產(chǎn)好多年了，呆過不少地產(chǎn)公司，好的差的都有，和很多同行一樣，心中總有一個疑問：策劃代理行業(yè)的價值到底在哪呢，行業(yè)性質(zhì)問題，創(chuàng)意問題，行業(yè)標準流程問題，核心競爭力問題都是我的疑問。有個朋友，就是帶著這些疑問遠離了代理行業(yè)，去思考。也許，正因為我們身臨其中，對其中的操作看不慣，對它的價值和專業(yè)產(chǎn)生疑問，有些公司的操作會把企業(yè)帶入到萬劫不復的境地，我們不能再深陷其中。當然，開發(fā)商自身存在的問題也不少，有些問題是相依存的，當開發(fā)商發(fā)生轉(zhuǎn)變時，代理公司就不得不發(fā)生改變，但代理公司的專業(yè)立場和原則立場又在哪呢。代理公司的角色是個兩難境地，我們需要看清代理商的弊病，也要看到開發(fā)商的弊病，還要看到兩者之間的弊病。
我們不斷的懷疑，又不斷的去尋找答案。從開發(fā)商與代理商的關系來看，策劃代理一開始就是包裝和營銷，幫開發(fā)商出點子，嚴格的說只有營銷沒有策劃，接著禮儀和廣告進來，再接著策劃才進來，然后一條線的發(fā)展，這個時候的代理很吃香很紅火，從禮儀逐漸黯淡下來之后，策劃代理就發(fā)生了第一次大的調(diào)整和轉(zhuǎn)變。這時，一線的開發(fā)商就開始思考了，哪些對他們有用，哪些對他們沒用，引起思考和變化的是消費者發(fā)生了變化，一線開發(fā)商借助香港和國外的經(jīng)驗也在操作上進行了專業(yè)化和流程化運作，有些開發(fā)商逐漸把策劃代理外包，有些則自己進行銷售，只把市場調(diào)研和部分策劃外包。代理行業(yè)在這個時候，對公司的架構、人員素質(zhì)的要求都做了調(diào)整，專業(yè)水平大大提升。之后，規(guī)劃、設計、建筑、經(jīng)濟測算、市場研究、顧問服務才逐步納入到代理公司，這就使得整個代理公司進入到一個新的發(fā)展階段，但隨后便更加混亂，這些與策劃和營銷納入到整個公司架構和服務體系之后，使整個公司的架構更加龐大，使整個公司的運作更加復雜，如何處理部門之間與專業(yè)之間的關系就顯得尤為重要，不少公司就因為沒有處理好這些關系而使得公司內(nèi)部的管理變得烏煙瘴氣。
代理公司在整個房地產(chǎn)鏈條中的風險是最低的，如果處理不好，往往會導致“嫁禍于人”，把項目帶入死胡同，擴大項目的風險，甚至禍及開發(fā)商的命運。目前很多項目的開發(fā)，技術含量較高，原有的方式方法不再適合目前的需求，簡單的經(jīng)驗借鑒而不是在深度研究和專業(yè)基礎上的研判，這是很危險的。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：經(jīng)驗主義，對以往操作過的項目缺乏總結(jié)和認知；無視項目價值，對項目自身的資源挖掘不夠，缺乏有效整合；人員流動過于頻繁，為了節(jié)省開支，給員工不公平的待遇，一旦員工把項目拿下，就把功臣撤出或者找個理由解雇，這是對項目最大的不負責任；非團隊作戰(zhàn)，臨時組建團隊，內(nèi)部缺乏合作，對外的團隊往往只是一個假象；非專業(yè)作戰(zhàn)，用一批剛畢業(yè)的大學生來主導項目；務虛不務實，概念很好，卻無法落地；只注重前期攻關，不注重后期運作、專業(yè)及管理等等，這些是難以考察的，開發(fā)商在選擇合作伙伴時不得不小心謹慎，同時，代理公司也要自我審視，哪些能做，那些不能做；哪些需要自我提升，哪些需要沉淀積累。這些歸結(jié)到一點，還是企業(yè)定位問題。
在實際工作中，我們會看到，有些代理公司能接到項目，卻干不成事；有些代理公司能干成事，卻接不到項目。這與本土的開發(fā)商的性格有關，也與這個行業(yè)的發(fā)展氛圍有關。在有些公司退出舞臺、有些公司躍上舞臺的市場情況下，我們更應當思考的是企業(yè)定位，無論是大公司還是小公司，無論是老企業(yè)還是新企業(yè)，在幫別人幫項目定位之前，更應當先給自己定位。正因為自身定位不清不楚，才無法找到自身的價值點、無法規(guī)范自身、無法提煉核心競爭力，什么都想做，結(jié)果什么都做不成。
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